Πρόλογος

Η πρώτη εβδομάδα στη δουλειά μπορεί να παίξει πολύ σημαντικό ρόλο στη παρακίνηση και αξιοποίηση των εργαζομένων. Συχνά ξοδεύονται πολλά χρήματα από τους οργανισμούς για την προσέλκυση και πρόσληψη νέων εργαζομένων (αγγελίες, συνεντεύξεις κλπ), και στη συνέχεια μετά την πρόσληψή τους φέρονται σαν να είναι ξένοι και άγνωστοι.¹ O προσανατολισμός των νεοπροσληφθέντων είναι ακόμη μία διαδικασία η οποία δεν λαμβάνεται σοβαρά υπόψη από τους οργανισμούς παρά το γεγονός πως όπως θα δούμε παρακάτω είναι πολύ σημαντική διαδικασία και για τους εργαζόμενους και για τους οργανισμούς στους οποίους εργάζονται. Διεθνώς έχουν αναπτυχθεί διάφορα προγράμματα προσανατολισμού ανάλογα με το είδος του οργανισμού που τα αναπτύσσει, είτε εταιρείες, είτε νοσοκομεία για παράδειγμα.² Σε όλα τα προγράμματα κοινός παρονομαστής είναι οι στόχοι τους και τα αποτελέσματα που έχουν. Στις επόμενες σελίδες γίνεται μια προσπάθεια καταγραφής των προβλημάτων και δυσκολιών (ψυχολογικών, τεχνικών) που αντιμετωπίζουν οι νεοπροσληφθέντες κατά τις πρώτες μέρες της εργασία τους. Διαπιστώνοντας την ανάγκη ύπαρξης προγραμμάτων προσανατολισμού γίνεται αναφορά στα μεγάλα κέρδη που αποκομίζει κανείς από την εφαρμογή τους. Τέλος προτείνεται η δημιουργία ενός θεσμού για τη καλύτερη και γρηγορότερη ένταξη των εργαζομένων σ?ένα νοσοκομείο και κατ' επέκταση σε έναν οργανισμό.

Είσοδος Στο Επάγγελμα

Η είσοδος στο επάγγελμα αποτελεί ένα από τα θέματα μεγάλου ενδιαφέροντος όσον αφορά την επαγγελματική ανάπτυξη, γιατί πιστεύεται ότι αυτή σε ορισμένο βαθμό προκαθορίζει την μετέπειτα ικανοποίηση ή παραμονή του ατόμου μέσα στον οργανισμό.

Με το θέμα της εισόδου στο επάγγελμα ασχολήθηκε ιδιαίτερα ο Wanous (1977) ο οποίος προσπάθησε να διερευνήσει τους παράγοντες που ωθούν το άτομο να αποφασίσει να εισέλθει σε ένα οργανισμό, καθώς και τους παράγοντες που πιθανόν στην μετέπειτα πορεία του να του προκαλέσουν απογοήτευση. Το θέμα αυτό αρχικά το είχε διερευνήσει ο Vroom (1966 Vroom και 1971, Deci) μέσα στο πλαίσιο της θεωρίας της προσδοκίας και στο ίδιο πλαίσιο το συνέχισε ο Wanous. Οι άνθρωποι λοιπόν διαλέγουν να εργαστούν σε ένα οργανισμό γιατί έχουν ορισμένες προσδοκίες ως προς το τι θα αποκομίσουν από αυτό προσδοκούν όμως πως η είσοδός τους αυτή θα συνοδεύεται από ορισμένες αμοιβές. Υπάρχουν όμως πολλές ενδείξεις ότι στη συνέχεια πολλές από τις προσδοκίες αυτές διαψεύδονται, με αποτέλεσμα την έλλειψη επαγγελματικής ικανοποίησης και σε πολλές περιπτώσεις την αναζήτηση νέας δουλειάς ή την αποχώρηση από τον οργανισμό.

Wanous λοιπόν αναζήτησε την αιτία γι? αυτή τη μετέπειτα απογοήτευση και πρότεινε την παροχή στους υποψήφιους μιας ρεαλιστικής προκαταρκτικής εικόνας (realistic job preview) ως προς το τι θα πρέπει να περιμένουν με την είσοδό τους στον οργανισμό.¹

Αυτό είναι αντίθετο με την πρακτική που ακολουθεί η πλειοψηφία των οργανισμών αλλά και έρευνες δείχνουν ότι η παροχή αυτής της εικόνας οδηγεί σε μεγαλύτερη επαγγελματική ικανοποίηση και μεγαλύτερη διάρκεια παραμονής στον οργανισμό, όχι όμως και απαραίτητα σε μεγαλύτερη αποδοτικότητα.

Ορισμένες από τις πρακτικές που ακολουθούνται σε Αμερική και Βρετανία όσον αφορά την αναζήτηση εξειδικευμένων στελεχών ανωτέρου επιπέδου περιγράφονται πιο κάτω. Γίνεται κυρίως στα πανεπιστήμια, οι διάφοροι μεγάλοι οργανισμοί προσεγγίζουν τους φοιτητές μια ορισμένη βδομάδα της ακαδημαϊκής χρονιάς με έντυπο υλικό και με εκπροσώπους τους που προσπαθούν να πείσουν τα μελλοντικά στελέχη για τα πλεονεκτήματα που έχει η εργασία στον οργανισμό αυτό. Ανάλογες τακτικές εφαρμόζονται τα τελευταία χρόνια και στην Ελλάδα όσον αφορά κυρίως ιδιωτικά κολέγια.

Συνήθως αυτά που υπόσχονται οι οργανισμοί δεν είναι ψέματα, αλλά κατά κανόνα γίνεται συστηματική αποσιώπηση των αρνητικών πλευρών της εργασίας, που για τα ανώτερα στελέχη είναι συνήθως τα εξαντλητικά ωράρια και ο φρενήρης ρυθμός εργασίας. Όπως λένε λοιπόν οι McCormick και Ilgen (1985), η διαδικασία επιλογής προσωπικού μοιάζει με την ερωτοτροπία γιατί και οι δύο πλευρές προσπαθούν να δείξουν τις καλές πλευρές τους και να αποκρύψουν τις κακές.¹

Ένα άλλο μεγάλο ζήτημα που ανακύπτει και απασχολεί τις μεγάλες επιχειρήσεις είναι το θέμα αποχώρησης του προσωπικού (turnover). Το πρόβλημα αυτό έχει και οικονομικές συνέπειες για τις επιχειρήσεις, γιατί κάθε επιχείρηση ξοδεύει εργάσιμο χρόνο και χρήμα για την εκπαίδευση του προσωπικού, ιδίως εκείνων των στελεχών που είναι νέοι στην επιχείρηση. Η επένδυση αυτή λοιπόν πάει χαμένη, εάν ο υπάλληλος αποχωρήσει μετά από λίγο, ή μπορεί να διαθέσει την πείρα και τις γνώσεις του σε κάποια ανταγωνιστική επιχείρηση. Η επένδυση αυτή λοιπόν πάει χαμένη εάν ο υπάλληλος αποχωρήσει μετά από λίγο ή μπορεί να διαθέσει την πείρα και τις γνώσεις του σε κάποια ανταγωνιστική επιχείρηση. Με τη χρήση λοιπόν της realistic job preview θα μπορούσε να μειωθεί η κινητικότητα του προσωπικού (αποχωρήσεις).

Την απόφαση για είσοδο στο επάγγελμα ακολουθεί μια μεγάλη σειρά συμπεριφορών και αποφάσεων που σχετίζονται με τη σταδιοδρομία: ψάξιμο και αποδοχή μιας εργασίας, απόφαση να παραμείνει κανείς σε ένα οργανισμό, αναθεώρηση των σχεδίων, προσπάθεια για μετεκπαίδευση ή απόκτηση νέων εμπειριών που αποτελούν τα κίνητρα.

Ο London (1983) ορίζει τα κίνητρα σταδιοδρομίας  (career motivation) ως «το σύνολο των ατομικών χαρακτηριστικών και των συναφών συμπεριφορών και αποφάσεων σχετικά με τη σταδιοδρομία που αντικατοπτρίζουν την ταυτότητα σταδιοδρομίας του ατόμου, την επίγνωσή του σχετικά με τους παράγοντες που επιδρούν στην σταδιοδρομία του και την ανθεκτικότητά του σε συνθήκες δυσμενείς για τη σταδιοδρομία».³

Η σταδιοδρομία μπορεί να διαφοροποιηθεί σε εσωτερική και εξωτερική. Μπορούμε να θεωρήσουμε την πρώτη ως «υποκειμενική» και αναφερόμενη στα άτομα που την επιδιώκουν και τη δεύτερη ως «αντικειμενική» και αντικατοπτρίζει τον πραγματικό κόσμο που περιλαμβάνει εμπόδια και ευκαιρίες τόσο στους οργανισμούς όσο και στα επαγγέλματα. Πυρήνα της εσωτερικής σταδιοδρομίας αποτελεί η αυτοαντίληψη που έχει το άτομο για τη σταδιοδρομία στο περιέχον πλαίσιο των οργανισμών και των επαγγελμάτων και πυρήνας της εσωτερικής είναι η αντίληψη που έχει το άτομο για το περιέχον πλαίσιο των οργανισμών και επαγγελμάτων (Derr και Laurent, 1989). Στην ουσία η εξωτερική αναφέρεται στο πως το άτομο βλέπει την αντικειμενική πραγματικότητα του χώρου εργασίας (αγορά εργασίας, δομή ευκαιριών) ενώ η εσωτερική αναφέρεται στις υποκειμενικές εκτιμήσεις του ατόμου για τη δική του σταδιοδρομία.³

Κοινωνικοποίηση Του Ατόμου Στον Οργανισμό

Η κοινωνικοποίηση του ατόμου στον οργανισμό αποτελεί ένα πολύ μεγάλο θέμα. Από την επιτυχία του ή όχι εξαρτάται η μετέπειτα πορεία του μέσα σε αυτόν ή παρουσιάζονται τα προβλήματα που αναπτύχθηκαν πιο πάνω (turnover εργαζομένων).

Για να επιτύχουμε την προσαρμογή του ατόμου στην εργασία του και να αναπτύξουμε τις καλές εργασιακές σχέσεις, είναι απαραίτητο και αναγκαίο να εφαρμόσουμε την επαγγελματική επιλογή. Η επιλογή του καταλληλότερου προσώπου προϋποθέτει τη μελέτη δύο βασικών παραγόντων.

α. τον παράγοντα άνθρωπο
β. τον παράγοντα επάγγελμα

Η ατομική ψυχολογία υποστηρίζει ότι οι άνθρωποι διαφέρουν μεταξύ τους σε έμφυτες και επίκτητες ιδιότητες και ικανότητες, κάθε επάγγελμα έχει διαφορετικές απαιτήσεις από τον άνθρωπο σε σωματικά, διανοητικά και ψυχικά προσόντα. Βάσει αυτών των δύο στοιχείων, οι μελετητές κατέληξαν ότι κάθε άνθρωπος κάνει περισσότερο για μια ομάδα επαγγελμάτων και λιγότερο για μια άλλη. Με τα σύγχρονα επιστημονικά κριτήρια έγινε δυνατή η ανεύρεση των δυνατοτήτων κάθε ατόμου και ο προσδιορισμός της ευφυΐας του, των ικανοτήτων του, των δεξιοτήτων του, επιθυμιών και ενδιαφερόντων του, όσο και των αδυναμιών και ελλείψεών του. Η διάγνωση των ικανοτήτων όμως δεν επαρκεί. Προχωρούμε στην ανεύρεση και διάγνωση των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας ώστε να έχουμε μια συνολική εικόνα του ανθρώπου γιατί ο άνθρωπος αποτελεί ένα βιο-ψυχο-κοινωνικό σύνολο.⁴

Η προσαρμογή του ατόμου εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη μελέτη του εισερχόμενου ατόμου στην ομάδα εργασίας. Με τη μελέτη των ικανοτήτων και των επαγγελματικών του γνώσεων αποφεύγονται συγκρούσεις που προκύπτουν όταν στον εργαζόμενο ανατίθενται καθήκοντα τα οποία δεν ανταποκρίνονται και δεν είναι ανάλογα με τις ικανότητές του και τις επαγγελματικές του γνώσεις. Αυτό όμως λύνει το πρόβλημα κατά το ήμισυ. Το άλλο ήμισυ λύνεται όταν βρεθούν στον ίδιο χώρο εργασίας άτομα, τα οποία μπορούν να επικοινωνήσουν και συνεργάζονται αρμονικά με αμοιβαία κατανόηση.

Πολλοί πιστεύουν ότι ο προϊστάμενος και ο υφιστάμενος θα πρέπει να παρουσιάζουν αντίθετα χαρακτηριστικά προσωπικότητας επειδή αυτό θα επέτρεπε ένα είδος αναπλήρωσης του ενός από τον άλλο. Μέσα όμως από αρκετές έρευνες έχει αποδειχθεί πως μόνο ίδιοι τύποι μπορούν να συνεργαστούν αποδοτικά, π.χ. ένας προϊστάμενος που εργάζεται με γρήγορους ρυθμούς έχει ανάγκη έναν υφιστάμενο που να εργάζεται με τους ίδιους ρυθμούς αλλιώς θα εκνευρίζεται.⁴

Όταν έχει επιτευχθεί η είσοδος σε ένα επάγγελμα αρχίζει η διαδικασία της κοινωνικοποίησης. Η κοινωνικοποίηση στον οργανισμό είναι η διαδικασία κατά την οποία το άτομο από «εξωτερικός» γίνεται «εσωτερικός» ως προς το ρόλο που αναλαμβάνει να επιτελέσει μέσα στον οργανισμό. Επιτυχής σταδιοδρομία είναι αυτή κατά την οποία το άτομο καταφέρνει να προσαρμοσθεί στις απαιτήσεις του ρόλου που έχει αναλάβει. Μια τέτοια διαδικασία ξεκινά από ένα αρχικό στάδιο προσαρμογής που διαρκεί 6-10 μήνες και αποτελεί μια κατεξοχήν αγχώδη περίοδο στη ζωή του ατόμου και καταλήγει στο στάδιο που το άτομο γίνεται αποδεκτό ως «δικός μας».³

Η επαγγελματική κοινωνικοποίηση είναι μια πολύ σύνθετη διαδικασία. Το άτομο όχι μόνο χρειάζεται τη γνώση και τις δεξιότητες μιας συγκεκριμένης εργασίας αλλά αναπτύσσει επίσης μια αίσθηση επαγγελματικής ταυτότητας. Το τελικό προϊόν της διαδικασίας κοινωνικοποίησης είναι ένα άτομο που αναπτύσσει τεχνικές ικανότητες έμφυτες για την εργασία και κάνει κτήμα του τις αξίες και τις συμπεριφορές της ομάδας.

Σύμφωνα με τον Cohen (1981) η επαγγελματική κοινωνικοποίηση έχει 4 στόχους.⁵
1. Την εκμάθηση της τεχνολογίας του επαγγέλματος, τα γεγονότα, τις δεξιότητες και τη θεωρία.
2. Την εκμάθηση του ενστερνισμού της επαγγελματικής κουλτούρας.
3. Την ανακάλυψη μιας προσωπικής και επαγγελματικής εκδοχής του ρόλου.
4. Την εισαγωγή αυτού του επαγγελματικού ρόλου σε όλους τους ρόλους της ζωής του.

Ο Cohen συνδυάζει τρεις θεωρίες στην καθιέρωση ενός αναπτυξιακού μοντέλου για την επαγγελματική κοινωνικοποίηση. Η πρώτη είναι η εργασία του Piaget στη γνωστική ανάπτυξη που εισάγει τη θεωρία της μεταφοράς γνώσης. Δεύτερη θεωρία είναι αυτή του Kelman που εισάγει την άποψη της κοινωνικής επιρροής και τρίτη θεωρία αυτή του Erickson για την ανθρώπινη ανάπτυξη που αναλύει την αναγκαιότητα για ανεξαρτησία και αυτοπροσδιορισμού.

Η θεωρία της επαγγελματικής κοινωνικοποίησης του Cohen μπορεί να χωρισθεί σε 4 στάδια.
1. Αυτό της μονόπλευρης εξάρτησης του επαγγελματία
2. Της αρνητικής ανεξαρτησίας
3. Της εξάρτησης με αμοιβαιότητα όπου αναζητούνται role models και μέντορες από τον επαγγελματία.
4. Και της αλληλοεξάρτησης

Μια άλλη θεωρία που περιγράφει την κοινωνικοποίηση στον οργανισμό είναι αυτή του Schein. Οι αντιλήψεις όσον αφορά τη σταδιοδρομία έχουν τις ρίζες τους σύμφωνα με τον Schein στις βασικές παραδοχές (basic assumptions) που δημιουργεί η ίδία η συμμετοχή του σε ένα πολιτισμό και στα επιγεννήματα (artifacts) ή πολιτισμό (κουλτούρα) του οργανισμού που αποτελούν τη συγκεκριμένη έκφανση των βασικών παραδοχών στο πλαίσιο του οργανισμού.

Σύμφωνα με τους Derr και Laurent (1989) οι βασικές παραδοχές που περιέγραψε ο Schein διαμορφώνουν την εσωτερική σταδιοδρομία και τα επιγεννήματα την εξωτερική σταδιοδρομία που περιγράφηκαν πιο πάνω. Υποστηρίζουν λοιπόν πως μπορούμε να κατανοήσουμε ότι οι σταδιοδρομίες κατασκευάζουν ανθρώπους με τον ίδιο τρόπο που οι άνθρωποι κατασκευάζουν σταδιοδρομίες.³

Για να γίνουν καλύτερα κατανοητές οι διεργασίες της κοινωνικοποίησης θα γίνει περιγραφή της δομής των οργανισμών.

Ο οργανισμός λοιπόν σύμφωνα με τον Schein μπορεί να θεωρηθεί ότι έχει τη μορφή κώνου με πολλά επάλληλα οριζόντια επίπεδα (τομές κάθετες προς τον άξονα) που έχουν τη μορφή κύκλου.

Τα επίπεδα αυτά που βρίσκονται σε διαφορετικά ύψη αποτελούν την ιεραρχική οργάνωση του οργανισμού. Το κάθε επίπεδο έχει ορισμένες ακτίνες που ορίζουν τους τομείς της οριζόντιας οργάνωσης σε τομείς και τμήματα.
Η κίνηση του ατόμου στον οργανισμό μπορεί να είναι:
α) κάθετη (αλλαγή ιεραρχικού επιπέδου)
β) κατά μήκος της ακτίνας
γ) περιφερειακή

Η πορεία του ατόμου μέσα στον οργανισμό έχει μεγάλη ομοιότητα με τα μεταβατικά στάδια που συναντάμε σε άλλους θεσμούς της κοινωνίας, από τη διαδικασία κοινωνικοποίησης μέχρι την προσχώρηση σε αδελφότητες και σωματεία. Σε όλες αυτές τις περιπτώσεις υπάρχουν υποχρεωτικά προκαταρκτικά στάδια και κάποιες διαδικασίες ή κριτήρια μετάβασης στο επόμενο στάδιο. Έτσι ο Schein περιγράφει ορισμένα στάδια (προεισαγωγικό, βασικής εκπαίδευσης, μύησης, εξόδου) που συνεπάγονται ορισμένες θέσεις (νέος, δόκιμος, πλήρες μέλος, παλιός) και ορισμένες διαδικασίες ή καθήκοντα που συνεπάγεται το κάθε στάδιο ή ρόλος. Έτσι η σταδιοδρομία σε ένα οργανισμό είναι αρχικά μια διαδικασία μάθησης ή κοινωνικοποίησης κατά την οποία η επίδραση του οργανισμού στο άτομο βρίσκεται στο αποκορύφωμά της. Στη συνέχεια ακολουθεί είτε επανάληψη της ίδιας σειράς διαδικασιών είτε απαρχαίωση του ατόμου, στασιμότητα και ξεπέρασμά του.³

Προβλήματα Που Προκύπτουν Κατά Την Ένταξη Των Νεοπροσληφθέντων

Το μείζον πρόβλημα που προκύπτει για τους νεοεισαχθέντες σε έναν οργανισμό είναι το εργασιακό στρες που υποδιαιρείται σε μια πλειάδα στρεσσογόνων παραγόντων.⁶

Ο Richard Lazarus (1970) περιέγραψε τη διαδικασία του stress. Καθόρισε πως οι αντιδράσεις του stress είναι ανεξάρτητες από το πώς ένα άτομο μεταφράζει ή εκτιμά συνειδητά ή υποσυνείδητα τη σημασία ενός επικίνδυνου, απειλητικού γεγονότος. Η δουλειά του προεκτείνει την άποψη για το  stress από εκείνη μιας απλής μηχανικής απάντησης σε μια απειλή σε εκείνη που περιλαμβάνει και την ερμηνεία της απειλής από το άτομο. Έδωσε περισσότερη έμφαση από τη φύση της απειλής στην εμπειρία του ατόμου για τη συγκεκριμένη απειλή.⁷

Για την καλύτερη κατανόηση της γενικής έννοιας stress θα πρέπει να διαχωριστεί το καλό από το κακό stress. Το καλό stress που ονομάζεται ustress, είναι απαραίτητο για τη ζωή μας διότι μας δημιουργεί κίνητρα για επιτεύξεις, μας παρακινεί δηλαδή να φτάσουμε κάπου παραπάνω, ενώ αντίθετα το distress είναι το κακό stress, εκείνο που μας δημιουργεί προβλήματα ψυχικής και σωματικής υγείας.

Συμπτώματα distress:⁸
• Πονοκέφαλοι και ημικρανίες
• Αϋπνίες ή υπνηλία
• Κολίτιδα, έλκος, γαστρίτιδα
• Παχυσαρκία
• Υπέρταση
• Καρδιακές παθήσεις
• Ψυχική και σωματική υπερκόπωση (burnout)
• Απομόνωση
• Επιθετικότητα
• Απάθεια
• Κατάθλιψη

Ο τρόπος που επικοινωνούμε με τους άλλους παίζει βασικό ρόλο στην ποιότητα των διαπροσωπικών μας σχέσεων. Ανάλογα με τον τρόπο που επικοινωνούμε μπορούμε να δημιουργήσουμε distress στον εαυτό μας ή τους άλλους. Βασικό στοιχείο για καλή επικοινωνία είναι ή ύπαρξη αλληλοσεβασμού, όταν ένα άτομο είναι επιθετικό, εκφράζει τα συναισθήματά του, τις αξίες του και τις απόψεις του σε βάρος του συνομιλητή του. Το να υπερισχύσει η άποψή του είναι σημαντικότερο για εκείνον από τα αρνητικά συναισθήματα που προκαλεί η συμπεριφορά του. Το αποτέλεσμα είναι να μπλοκάρεται η επικοινωνία και τα άτομα να αντιμετωπίζουν distress.

Αν υποθέσουμε ότι η επιθετική συμπεριφορά βρίσκεται στο ένα άκρο μιας ευθείας, στο άλλο άκρο βρίσκεται η παθητική συμπεριφορά. Το άτομο αυτό κρύβει τα συναισθήματά του, αρνείται τις δικές του αξίες και πιστεύω, είναι συγκρατημένο και χωρίς αυθορμητισμό.

Ο τύπος συμπεριφοράς που είναι περισσότερο αποτελεσματικός στη διαπροσωπική μας επικοινωνία ονομάζεται θετική συμπεριφορά (assertive behavior). Με αυτόν τον τρόπο συμπεριφοράς υπερασπιζόμαστε τα προσωπικά μας δικαιώματα χωρίς να καταπατούνται τα δικαιώματα των άλλων. Η θετική συμπεριφορά μαθαίνεται, ένα άτομο λοιπόν που χαρακτηρίζεται από επιθετική ή παθητική συμπεριφορά, μπορεί να αλλάξει εάν το θέλει και να αρχίσει να συμπεριφέρεται θετικά.⁸

Η έρευνα έχει δείξει ότι υπάρχουν τρεις κρίσιμοι παράγοντες που προδιαθέτουν το distress στο περιβάλλον εργασίας. Ο πρώτος σχετίζεται με την έλλειψη αυτοπεποίθησης των εργαζομένων ώστε να αντιμετωπίσουν τις απαιτήσεις των εργαζομένων ώστε να αντιμετωπίσουν τις απαιτήσεις της δουλειάς. Ο δεύτερος αφορά την έλλειψη αυτοελέγχου, για παράδειγμα κάποιος δεν μπορεί να βγάλει εις πέρας τις εργασίες κατά τη διάρκεια μιας φυσιολογικής εργάσιμης ημέρας (Karasek, 1979). Και ο τρίτος παράγοντας αφορά στην κοινωνική υποστήριξη για παράδειγμα τα αισθήματα αποκοπής των εργαζομένων από την ομάδα και την έλλειψη εμπιστοσύνης από τους συνεργάτες.

Το distress αναπτύσσεται σταδιακά. Στον εργασιακό χώρο οι αιτίες μπορεί να είναι η διαρκής αλλαγή και περικοπές που υφίσταται κάποιο άτομο, όπως επίσης η έλλειψη προσωπικού και η έλλειψη πληροφοριών. Άλλες αιτίες μπορεί να είναι ανεπαρκής ηγεσία, έλλειψη καθοδήγησης, χαμηλό επίπεδο επηρεασμού, έλλειψη υποστήριξης.⁷

Κοιτάζοντας στο νοσηλευτικό χώρο βλέπουμε πως οι νοσηλεύτριες που στρεσάρονται έχουν υψηλότερα ποσοστά απουσιών, χαμηλότερη ικανοποίηση από την εργασία και είναι πιο πιθανό να εγκαταλείψουν τον οργανισμό εθελούσια (Callaghan and Field, 1991). Έχουν περισσότερες διαμάχες με τους συνεργάτες τους (MacNeil and Weisz, 1987) που αυξάνει το ήδη υπάρχον πρόβλημα επιθετικότητας από τους συναδέλφους που αποτελεί μέγιστη πηγή στρες (Farell, 1999). Υποφέρουν επίσης ψυχολογικά με αισθήματα ανεπάρκειας, αυτοαμφισβήτηση, χαμηλή αυτοεκτίμηση, ευερεθιστότητα, κατάθλιψη, στομαχικές διαταραχές, διαταραχές ύπνου και burnout (Foxell et al, 1990) που είδαμε πως αποτελούν συμπτώματα του distress.

Η μεταπήδηση από το χώρο του πανεπιστημίου στον εργασιακό χώρο με την απόκτηση του πτυχίου για τη νοσηλεύτρια και κατ? επέκταση για κάθε νεοεισερχόμενο σε κάποιον οργανισμό, είναι ένα σημείο καμπής.⁶ Κατά τη διάρκεια του πρώτου έτους εργασίας, ο νεοεισερχόμενος αντιμετωπίζει μια αλλαγή στις καταστάσεις μπαίνοντας στο ρόλο του επαγγελματία που αποτελεί πηγή στρες.

Οι πρώτοι 3-6 μήνες μπορούν να αποτελέσουν την πιο απαιτητική και στρεσσογόνο περίοδο προσαρμογής. Το ψυχολογικό stress που αισθάνονται περιλαμβάνει άγχος σαν αποτέλεσμα της προσπάθειας να αντεπεξέλθουν στις απαιτήσεις του νέου ρόλου. Η έλλειψη καθορισμένου ρόλου που είναι η έλλειψη ξεκάθαρων πληροφοριών για τη συμπεριφορά που αναμένεται στο νέο ρόλο, μπορεί να γίνει αισθητή γιατί ο νεοεισερχόμενος δεν έχει ξεκάθαρες υπευθυνότητες. Άλλοι ερευνητές έχουν βρει ότι η έλλειψη αυτοπεποίθησης και ουτοπικών προσδοκιών από το υπόλοιπο προσωπικό, έλλειψη υποστήριξης, η ξαφνική αύξηση στις υπευθυνότητες αποτελούν παράγοντες stress για τους νεοεισερχόμενους.⁹

Ο πιο κάτω πίνακας από έρευνα των Merilyn Oermenn και Michael Garvin δείχνει παράγοντες stress που αναφέρθηκαν από νεοεισερχόμενους με σειρά συχνότητας.¹⁰



Σε άλλη έρευνα που διεξήχθη από τους E. Change και K. Hancock χρησιμοποιήθηκαν τακτικές αντιμετώπισης του stress που συγκεντρώθηκαν από τη βιβλιογραφία και χωρίστηκαν σε τέσσερις παράγοντες: Παράγοντας 1,
1. Ζητώ συμβουλές από συναδέλφους
2. Αναπτύσσω ένα πλάνο δράσης και το ακολουθώ
3. Διευκρινίζω τις υπευθυνότητές μου σε σχέση με το πρόβλημα
4. Χρησιμοποιώ προσωπικές στρατηγικές όπως άσκηση ή δημιουργικές δραστηριότητες
5. Κάνω σαφή τη θέση μου και μάχομαι γι? αυτό που θέλω.
 
Παράγοντας 2,
1. Κρατώ τα συναισθήματά μου για τον εαυτό μου
2. Δέχομαι κατανόηση και συμπόνοια από κάποιον
3. Περιμένω να δω αν το πρόβλημα θα λυθεί μόνο του και συμβιβάζομαι

Παράγοντας 3,
1. Συμβιβάζομαι με τις απαιτήσεις των άλλων για μένα
2. Προσπαθώ να ξεχάσω την κατάσταση

Παράγοντας 4,
1.Προσπαθώ να αισθανθώ καλύτερα με φαγητό, οινοποσία και χρήση ναρκωτικών

Από το σύνολο των ερωτηθέντων το 60% χρησιμοποίησε κάποιον από τους πιο πάνω παράγοντες για τη μείωση του stress.

Από αυτούς 26,4% χρησιμοποίησε τον Παράγοντα 1, το 12,6% τον Παράγοντα 2, το 11% τον Παράγοντα 3 και 9,5% τον Παράγοντα 4.

Προγράμματα Προσανατολισμού (Orientation Programs)
Γίνεται συνεπώς φανερό πως για να μειωθούν αρνητικές συνέπειες από την είσοδο νέου προσωπικού σε κάθε οργανισμό θα πρέπει να προσφερθεί οργανωμένη στήριξη και κατατόπιση σε αυτό. Έτσι θα έχουμε μείωση των στρεσογόνων παραγόντων και την συνεπακόλουθων τους και θα αντιμετωπίσουμε και το πρόβλημα που προκύπτει πολλές φορές της εθελούσιας αποχώρησης από τον οργανισμό (turnover).

Τα orientation programs μπορούν να λάβουν ποικίλες μορφές ανάλογα με τη μορφή και τη φύση του οργανισμού. Τα προγράμματα αυτά στοιχίζουν ακριβά στον οργανισμό. Ένα από τα πιο αποτελεσματικά μοντέλα στην ένταξη του νέου προσωπικού και στην επαγγελματική τους ανάπτυξη είναι η χρήση του θεσμού του διδασκάλου (preceptor) και του μέντορα, που με την ένας προς ένας σχέση τους μπορούν να επιτύχουν την ανάπτυξη του νέου προσωπικού σε όλα τα επίπεδα πρακτικής μέσα στον οργανισμό.¹¹

Ο ρόλος του preceptor είναι πολυπαραγοντικός και περιλαμβάνει ρόλους συμβούλου, δασκάλου, ερευνητή και πρακτικής (Morrow, 1984), ο κυρίως όμως ρόλος του επικεντρώνεται στην υποστήριξη. Σε αυτόν τον ρόλο ο preceptor είναι πηγή γνώσης και καθοδήγησης, παρέχοντας διδασκαλία σχετικά με την υπηρεσία. Ο preceptor πρέπει να επιδεικνύει ικανότητα να δίνει βάρος στην οργανοστατική κουλτούρα και αξίες, να ενθαρρύνει τη λήψη ρίσκων για την ανακάλυψη νέων εναλλακτικών λύσεων και να ερωτά «τι θα γίνει αν;» που θα αναπτύξουν την ικανότητα του μαθητευόμενου να σκέφτεται και να πράττει.⁵

Ο preceptor μπορεί να βοηθήσει τον μαθητευόμενο να γεφυρώσει το χάσμα μεταξύ θεωρίας και πράξης. Ο θεσμός αυτός προσφέρει μια εξατομικευμένη προσέγγιση και για αυτό μπορεί να χρησιμοποιηθεί προσωπικό διαφόρων επιπέδων και εμπειρίας, καθώς επίσης και με προσωπικό χωρίς προηγούμενη εμπειρία. Ο οδηγός διδασκαλίας και με προσωπικό χωρίς προηγούμενη εμπειρία. Ο οδηγός διδασκαλίας για περιεγχειρητική νοσηλευτική (Preceptor Guide for Perioperative Nursing, AORN 1993) υπογραμμίζει τις ακόλουθες επιδιώξεις ενός preceptor προγράμματος.¹²

• Καλλιεργεί ικανοποιητικά την ανάπτυξη ενός εξατομικευμένου πλάνου καθοδήγησης (orientation plan) βασισμένου στις ανάγκες του μαθητευόμενου.
• Παρέχει ένα role model για τον εργαζόμενο.
• Υποβοηθά το μαθητευόμενο στη διαδικασία κοινωνικοποίησης στον οργανισμό.
• Βοηθά στην κατανόηση της κουλτούρας του οργανισμού στην παροχή υπηρεσιών.

Ο θεσμός του μέντορα συνήθως έχει να κάνει με μεγαλύτερη επένδυση ψυχολογικής και διαπροσωπικής ενέργειας σε σχέση με το θεσμό του preceptor. Οι σχέσεις μέντορα και συμβουλευόμενου (mentor ? mentee) συνήθως λαμβάνουν χώρα για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα και βρίσκονται έξω από ένα τυπικό πρόγραμμα εκπαίδευσης. Ο μέντορας και ο συμβουλευόμενος διαλέγουν ο ένας τον άλλο, αντίθετα από το θεσμό του preceptor που επιλέγονται ο ένας για τον άλλον.⁵

Μέντορας μπορεί να είναι κάποιος συνάδελφος ή και ο ίδιος ο preceptor. Ταυτόχρονα με τη διδασκαλία των νεοεισερχόμενων και την παροχή ενός role model, ο μέντορας μπορεί να βοηθήσει τους νεοεισερχόμενους να αντιμετωπίσουν stresses που συναντούν στο ξεκίνημα της επαγγελματικής τους ζωής. Ενώ το stress σε μικρό βαθμό μπορεί να είναι ικανό να δώσει κίνητρα, υψηλά επίπεδα stress παρακωλύουν τη μάθηση (Geberson και Oermann, 1999). Η κατανόηση αυτών των stresses και των δυσκολιών για τους νεοεισερχόμενους διευκολύνει το μέντορα να σχεδιάσει πιο προσεκτικά τις μαθησιακές εμπειρίες και να προσφέρει την απαραίτητη υποστήριξη έτσι ώστε να προσαρμοσθούν αυτοί στο νέο περιβάλλον εργασίας.¹⁰

Η πρώτη ευθύνη του μέντορα είναι να κατανοήσει το παρόν επίπεδο γνώσεων και δεξιοτήτων του νεοεισερχόμενου. Αυτό παρέχει τη βάση για το σχεδιασμό δραστηριοτήτων που θα επεκτείνουν τη γνώση και θα βοηθήσουν στην εξάσκηση των δεξιοτήτων. Οι μέντορες θα πρέπει να έχουν κατανοήσει το ρόλο τους και θα πρέπει να γνωρίζουν καλή διδασκαλία, να συνεργάζονται καλά με άλλους και να είναι ενθουσιώδεις με τον επαγγελματικό τους ρόλο.¹⁰

Δύο στρατηγικές μπορούν να ακολουθηθούν κατά τη διαδικασία.
1. Συναντήσεις περιοδικά κατά τη διάρκεια της ημέρας για επίλυση αποριών.
2. Μια συνάντηση «debriefing» στο τέλος της ημέρας για συζήτηση των προβλημάτων που προέκυψαν και εναλλακτικές λύσεις.¹⁰

Οφέλη Προγραμμάτων Προσανατολισμού
Όπως αναφέρθηκε και πιο πάνω η ανάπτυξη ενός προγράμματος υποδοχής και προσανατολισμού έχει κάποιο κόστος, που σε πολλές περιπτώσεις (μεγάλοι οργανισμοί) είναι πολύ μεγάλο.13 Συνεπώς κανείς πρέπει να επιδιώκει και ανάλογο κέρδος, κέρδος το οποίο να υπερβαίνει αυτές καθ?αυτές τις αρνητικές εμπειρίες, που όπως είδαμε βιώνει ένας νεοπροσληφθέντας, και να αποτελείται από χειροπιαστά αποτελέσματα. Αρχικά αυτό που προσφέρει ένα τέτοιο πρόγραμμα είναι μία ομάδα ?εργαλείων? τα  οποία χρειάζεται ο νέος εργαζόμενος για να επιτύχει. Αυτά τα εργαλεία είναι εκπαιδευτικά, ψυχολογικά, κοινωνικά.₁₄

Εκπαιδευτικά εργαλεία τα οποία αποτρέπουν τις παρανοήσεις, προσφέροντας ακριβής πληροφορίες για την πολιτική και τους σκοπούς του οργανισμού καθώς και περιγραφή εργασίας για τον εργαζόμενο. Ψυχολογικά εργαλεία τα οποία μειώνουν το άγχος του να είσαι ?νέος? κάπου, αποτελούν ζεστό και ειλικρινές καλωσόρισμα, και εκφράζουν την εμπιστοσύνη του οργανισμού στον εργαζόμενο ότι έχει την ικανότητα να τα καταφέρει και να συνεισφέρει στην επιτυχία του οργανισμού. Κοινωνικά εργαλεία που προάγουν το αίσθημα  του να ανήκεις κάπου, και προωθούν τη συμμετοχή σε ομάδες και εκπροσωπήσεις του οργανισμού.¹⁵

Με τη χρήση όλων αυτών των εργαλείων ο οργανισμός αποκομίζει συγκεκριμένα κέρδη τα οποία μπορεί να είναι:^{14, 15}
1) Γρήγορη προσαρμογή. Επιτυγχάνεται μέσω της μείωσης του άγχους.
2) Μείωση χρόνου παραγωγικότητας. Δίδεται η δυνατότητα στον εργαζόμενο να φτάσει στο μέγιστο της παραγωγικότητάς του πιο γρήγορα.
3) Συνεχής στρατολόγηση. Οι οργανισμοί σήμερα αξιοποιούν τους νεοπροσληφθέντες για την εύρεση και νέων ταλέντων μέσα από τους προηγούμενους συναδέλφους τους.
4) Ανταγωνιστική νοημοσύνη. Επίσης οι οργανισμοί αξιοποιούν τις πληροφορίες που παίρνουν από τους νέους εργαζόμενους για τις προηγούμενες εταιρείες που εργαζόταν.
5) Προώθηση της εικόνας του οργανισμού. Η πρώτη εβδομάδα όπως σημειώθηκε και προηγουμένως είναι πολύ σημαντική για το σχηματισμό της γνώμης ενός νεοπροσληφθέντα. Αυτή τη γνώμη θα μοιραστεί με φίλους, γνωστούς και πρώην συναδέλφους. Από αυτή τη γνώμη θα σχηματιστεί και η φήμη για την εταιρεία , καλή ή κακή.
6) Γνωστοποίηση των στόχων. Γίνονται γνωστοί οι στόχοι του οργανισμού, και τι αναμένουν από τον εργαζόμενο.
7) Αναγνώριση των προσδοκιών του εργαζόμενου. Γίνεται αντιληπτό απο τους managers ποιές είναι οι προσδοκίες του εργαζομένου.
8) Εξοικονόμηση χρόνου για διοικητές. Με ένα καλό πρόγραμμα προσανατολισμού μένει πολύς χρόνος για τους διοικητές για τα άλλα καθηκοντά τους.
9) Aύξηση ικανοποίησης- Μείωση δυσαρέσκειας.

Βασικό εργαλείο ενός προγράμματος προσανατολισμού είναι και η γνωστοποίηση στο νεοπροσληφθέντα μιας σειράς στοιχείων που αφορούν την εταιρεία ( στόχοι, φιλοσοφία, παροχές, υποχρεώσεις), με τη χρήση εντύπων-ενημερωτικών φυλλαδίων, cd?s  κα.

Ειδικά για τους χώρους παροχής υπηρεσιών φροντίδας υγείας, το ρόλο του προσανατολισμού και της ?on the job? εκπαίδευσης καλούνται να παίξουν οι κλινικοί εκπαιδευτές.¹⁶ Ποιος είναι όμως ο ρόλος του κλινικού εκπαιδευτή;

Ο κλινικός εκπαιδευτής κατά τον σχεδιασμό του προγράμματος εκπαίδευσης λαμβάνει υπόψη τα εξής:
 αριθμό εκπαιδευόμενων,
• το υπόβαθρο των γνώσεων
• Αριθμό ασθενών
• Ύπαρξη μέσων
• Διαθέσιμο χρόνο
• Προηγούμενη εμπειρία
• Υποστήριξη από το προσωπικό

Μετά τον σχεδιασμό ακολουθεί η εφαρμογή του προγράμματος σύμφωνα με τα κριτήρια:
• Λειτουργεί βάσει των standard
• Eίναι επαγγελματίας(γνώση θέματος, ευρεία γνώση και ύλης , μεθόδων, διαδικασιών)
• Έχει ευθύνες(δίκαιος, αμερόληπτος, δημιουργεί ατμόσφαιρα αμοιβαίας εμπιστοσύνης και σεβασμού) και ηγετικές ευθύνες(καθοδηγεί τους εκπαιδευόμενους)
• Είναι πηγή βοήθειας και συναισθηματικής υποστήριξης
• Χρησιμοποιεί πηγές
• Αξιολογεί συνεχώς τον εαυτό του, τον εκπαιδευόμενο, τις διαδικασίες και τα αντικείμενα
• Εφαρμόζει τους κανόνες μάθησης με την σειρά μάθησης( επεξήγηση-επίδειξη-εκτέλεση-αξιολόγηση)

Κατά την εφαρμογή του προγράμματος εκπαίδευσης, ο κλινικός εκπαιδευτής ορίζει τα πλαίσια τα οποία θα ακολουθήσει. Σύμφωνα με τα πλαίσια αυτά:


1. Το πρόγραμμα αφορά τους νέους υπαλλήλους που προσλαμβάνονται από τον οργανισμό φροντίδας υγείας και τοποθετείται σε κάποιο συγκεκριμένο τμήμα του νοσοκομείου. Προκειμένου να αποκτήσουν:
      • Κλινική εμπειρία
      • Γνώσεις εξειδικευμένων μεθόδων
      • Ορθολογική κρίση σε συνδυασμό με το επίπεδο των γνώσεων τους.
2. Η εφαρμογή των γνώσεων γίνεται πρώτα από τον εκπαιδευτή και αφορά την προοδευτική επεξήγηση των βασικών και στη συνέχεια εξειδικευμένων διαδικασιών για την παροχή φροντίδας από τους νέους συναδέλφους.
3. Οι πληροφορίες πρέπει να παρέχονται σε μια λογική ποσότητα, ώστε ο νέος υπάλληλος να προλαβαίνει να τις αφομοιώνει και να μην αγχώνεται
4. Να παρέχονται όσες πληροφορίες είναι απαραίτητες και χρήσιμες για τον υπάλληλο
5. Προκειμένου ο εκπαιδευόμενος να βοηθηθεί στην απόκτηση γνώσεων υποστηρίζεται με το υπάρχον εκπαιδευτικό υλικό, ενημερώνεται για σχετική βιβλιογραφία από την βιβλιοθήκη του νοσοκομείου και παρακολουθούν το πρόγραμμα ενδονοσοκομειακής εκπαίδευσης.
6. Για την καλύτερη αξιολόγηση των γνώσεων των εκπαιδευόμενων θα δίδεται ένα test στο τέλος του προγράμματος
7. Ο εκπαιδευόμενος στο τέλος της εκπαίδευσης του θα ήταν επιθυμητό να παρουσιάσει εργασία με θέμα επιλογής του από το χώρο.

Απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία του προγράμματος θεωρείται και η τελική αξιολόγηση, κατά την οποία γίνεται εκτίμηση των μεθόδων εκπαίδευσης, των αποτελεσμάτων, και επανατροφοδοτούνται όλα εκείνα τα σημεία στα οποία απαιτούνται αλλαγές και προσαρμογές για τη βελτίωση του προγράμματος. Η αξιολόγηση του προγράμματος γίνεται  αφενός για τον εκπαιδευτή, από τους εκπαιδευόμενους, από τον εαυτό του και από τον προϊστάμενο του τμήματος. Τα αντικείμενα τα οποία αξιολογούνται είναι Ποιότητα του προγράμματος, Προετοιμασία και οι γνώσεις του εκπαιδευτή, η μεταδοτικότητα του, το δημιουργηθέν κλίμα και ο ενθουσιασμός του. Αφενός δε γίνεται και αξιολόγηση για τον εκπαιδευόμενο από τον  εκπαιδευτή του, από τον εαυτό του, από τον προϊστάμενο του τμήματος και από το τμήμα εκπαίδευσης, αξιολογώντας, τις γνώσεις και την εφαρμογή τους, το ενδιαφέρον και τη συμμετοχή του, τις ικανότητες και την επιδεκτικότητα του και τέλος τη συμπεριφορά του. Η αξιολόγηση γίνεται με τη χρήση σχολίων, με εξετάσεις και με βαθμολόγηση.

Επίλογος

Ένας εργαζόμενος αντιμετωπίζει όπως είδαμε σημαντικά προβλήματα κατά την ένταξή του σε μια εταιρεία. Προβλήματα που έχουν αντίκτυπο στον ίδιο (ψυχολογικό,παραγωγικό) αλλά και στην εταιρεία (κυρίως οικονομικό,εργασιακό).¹⁷ Για να ξεπεραστούν αυτά τα προβλήματα έχουν εκπονηθεί διάφορα προγράμματα υποδοχής και ένταξής τους.

Οι σύγχρονοι οργανισμοί στις μέρες μας αναγνωρίζοντας τα κέρδη που μπορούν να αποκομίσουν, θεωρούν σημαντικότατο κομμάτι τη σωστή υποδοχή και γρήγορη ένταξη των νέων εργαζομένων στους κόλπους τους.¹⁸ Γα το λόγο αυτό ξοδεύουν και σημαντικά χρηματικά ποσά για τέτοια προγράμματα υποδοχής και ένταξης. Oι έρευνες που έχουν γίνει για να εκτιμήσουν τέτοια προγράμματα, έχουν αποδείξει τη μεγάλη χρησιμότητα, και τη καθολική αποδοχή από τους εργαζόμενους τέτοιων προγραμμάτων.

Ωστόσο πηγαίνοντας κανείς ένα βήμα πιο πέρα θα μπορούσε να αναλογιστεί τη χρησιμότητα της ύπαρξης πεπειραμένων εργαζομένων στα διάφορα τμήματα ενός οργανισμού-εταιρείας, με συγκεκριμένη εκπαίδευση, και έργο την υποδοχή, καθοδήγηση και γρήγορη προσαρμογή των νέων στα διάφορα τμήματα.¹⁹ Ένας τέτοιος θεσμός δε μένει παρά να εκπονηθεί και να ερευνηθεί ως προς τη χρησιμότητά του περαιτέρω.  

Βιβλιογραφία:

1. Sullivan J. A Manager's Guide To Orientation. 2001;8:13.

2. Strzelecki S, Brobst R. The development of an acute care case manager orientation. J Nurs Staff Dev 1997;13(5):266-71. [PubMed]

3. Κάντας Α, Χαντζή Α. Θεωρίες Επαγγελματικής Ανάπτυξης. Ψυχολογία της Εργασίας. Στοιχεία Συμβουλευτικής. Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα; 1991.

4. Λιάντας ΜΓ. Ψυχολογία της Εργασίας, Εφαρμογές της ψυχολογίας στο χώρο της εργασίας. Αθήνα: Ζήτη; 2000.

5. Spitzer-Lehmann R. Nursing Management Desk Reference: Concepts, Skills & Strategies. Philadelphia, PA: Sanders; 1994.

6. Godinez G, Schweiger J, Gruver J, Ryan P. Role transition from graduate to staff nurse: a qualitative analysis. J Nurses Staff Dev 1999;15(3):97-110. [PubMed]

7. Olofsson B, Bengtsson C, Brink E. Absence of response: a study of nurses' experience of stress in the workplace. J Nurs Manag 2003;11(5):351-8. [PubMed]

8. Κανελλόπουλος Χ, Παπαλεξανδρής Ν. Αξιοποίηση Προσωπικού με Ανάπτυξη Στελεχών και Βελτίωση Οργάνωσης. Αθήνα: International Publishing; 1990.

9. Chang E, Hancock K. Role stress and role ambiguity in new nursing graduates in Australia. Nurs Health Sci 2003;5(2):155-63. [PubMed]

10. Oermann MH, Garvin MF. Stresses and challenges for new graduates in hospitals. Nurse Educ Today 2002;22(3):225-30. [PubMed]

11. Successful Employee Orientation (Part1). 2000. (Accessed at http://www.suite101.com.)

12. Rosemary AR. Perioperative Nursing Core Curriculum. New York: Saunders; 1995.

13. Mundie JJ, Eichna DM, DeLima MD. Orientation outcomes in 2000 and beyond: an educational and financial partnership. J Nurses Staff Dev 2002;18(5):241-7. [PubMed]

14. Meyer RM, Meyer MC. Utilization-focused evaluation: evaluating the effectiveness of a hospital nursing orientation program. J Nurses Staff Dev 2000;16(5):202-6; quiz 7-8. [PubMed]

15. Straub CW, Mishic B, Mion LC. Evaluation of an orientation system for newly employed registered nurses. J Nurs Staff Dev 1997;13(3):163-9. [PubMed]

16. Galt RG. The value of training and orientation programs in large medical organizations. J Nurses Staff Dev 2000;16(4):151-6. [PubMed]

17. Χυτήρης Λ. Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Αθήνα: Interbooks; 2001.

18. It Pays To Help New. Bacal & Associates Supersite. (Accessed at http://www.work911.com.)

19. Gomez-Meza LR. Managing Human Resourses. 3rd ed. USA: Prentice Hall; 1997.